Et gammelt begrepspar dukket opp fra glemselen her forleden. Jeg mener at det fortsatt er høyst relevant, blant annet for å klargjøre ambisjonsnivået for prosesser og tiltak i organisasjoner.

Konseptet «single-loop and double-loop learning» ble introdusert i 1978 i boka «Organizational Learning: A Theory of Action Perspective» av Chris Argyris, organisasjonsteoretiker og professor på Harvard, og Donald Schön, filosof og professor på MIT. I boka «Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice» i 1996, gikk de nærmere inn i prosessene med organisasjonslæring og utdypet loop-teorien.

Teorien ble utviklet for å forstå hvordan individer og organisasjoner lærer og tilpasser seg. Med hjelp av KI har jeg fått fram denne tabellen, som jeg synes forklarer bra forskjellene på enkeltkrets og dobbeltkrets: 

*⁾ I Fokus-raden her bruker jeg de engelske ordene efficiency og effectiveness rett og slett fordi vi ikke har noe skille på norsk, men bruker effektivitet om begge. Professsor Peter Drucker har imidlertid beskrevet forskjellen slik: «Efficiency is doing things right, effectiveness is doing the right thing.»

Det er laget mange figurer for å illustrere essensen i enkeltkrets- og dobbeltkrets-læring, og denne synes jeg fungerer bra (kilde):

Vi kan lese denne figuren bakfra, fra høyre mot venstre, slik: 

1) Vi eller organisasjonen er her, dette er resultatene vi har oppnådd. Men dette er ikke bra nok, vi må yte bedre. Hvordan gjør vi det?

2) I enkeltkrets-læring går vi til actions/handlinger og ser på hvordan disse kan endres for at vi skal prestere bedre eller oppnå bedre resultater. Utfallet kan være en strategiendring, en omorganisering, et opplæringstiltak mv. Vi prøver det ut, gjør en ny evaluering av resultater og konsekvenser, endrer eller lager nye tiltak osv. Slik får vi en loop, som hele tiden handler om å justere eller gå relativt små skritt videre.

3) I dobbeltkrets-læring nøyer vi oss ikke med justeringer eller små skritt, men går løs på de store spørsmålene: Er målene og strategien vår riktig? Er det nødvendig å gjøre grunnleggende endringer i måten vi er organisert på og opererer? Veien mot høyre igjen etter å ha stilt slike spørsmål, går via konkrete handlinger før vi på nytt ser de endringene vi gjorde opp mot resultatene vi fikk. Ideen om dobbeltkrets-læring er slik nært knyttet til (det noe uklare) begrepet om lærende organisasjoner.

Man vil kanskje tenke at dobbeltkrets-læring jo må være det viktigste, så det er dit vi må tilstrebe å komme. Men det er ikke snakk om enten-eller. Det aller meste vi gjør ifm. organisasjonsutvikling og læring i arbeidslivet, handler om tilpasninger og justeringer, ikke store skift. Deltakerne på f.eks. et kompetanseprogram skal lære for å løse problemer eller komme seg et skritt eller to videre i sin faglige utvikling. Det bidrar til å sikre stabilitet og tilpasningsevne i organisasjonen. 

Det gir stort sett liten mening å ha et underliggende mål om dobbeltkrets-læring innenfor rammen av et vanlig, enkeltstående kompetansetiltak. Når dobbeltkrets-læring er målet, snakker vi om organisasjonsutvikling, som er en langsiktig prosess med flere elementer i en kjede.

Kritikk mot teorien

Teorien om enkeltkrets- og dobbelkrets-læring har utvilsomt vært viktig i utviklingen av fagfeltet organisasjonslæring. Så vidt jeg kan se, er det få, om noen, som angriper selve fundamentet i den. Kritikk har den likevel fått, blant annet:

• Overforenkling av læringsprosesser: I virkeligheten er læring en mye mer kompleks prosess enn den enkle binære prosessen som Argyris og Schön legger til grunn. Hvor individer eller organisasjoner enten justerer handlinger (enkeltkrets) eller stiller spørsmål ved de underliggende antakelsene (dobbeltkrets).

• Vanskeligeheter med å skille de to kretsene: Hvor store eller fundamentale må endringer være før vi kan snakke om dobbeltkrets-læring? Kan organisasjoner som sikter mot dobbeltkrets-læring egentlig bli lurt på et vis, slik at det egentlig holder på med bare er enkeltkrets-læring.

• Overser maktelementet i organisasjonsdynamikk: Organisasjoner er full av politisk kamp, motstand mot endringer og konkurrerende interesser. Det kan skape motstand mot dobbeltkrets-læring, ikke fordi siktemålene ikke er fornuftige, men fordi de utfordrer noens autoritet og posisjon.

• For mye fokus på individ, for lite på system: Teorien er opptatt av individuell kognisjon og refleksjon, men legger lite vekt på de systemiske og kulturelle faktorene som spiller inn i organisasjonslæring. Organisasjoner forandrer seg ikke nødvendigvis selv om individene forandrer sin måte å tenke på.

• Undervurdering av emosjonelle og psykologiske barrierer: Teorien legger til grunn at mennesker kan reflektere objektivt om sine egne grunnleggende antakelser. Men frykt for å feile, forsiktighet og kognitive skjevheter gjør at dette premisset ofte svikter.

Hvis du vil gå dypere inn i både kritikken mot teorien og hvordan det er forsket på endringer og utvidelser av den, anbefaler jeg denne artikkelen fra European Management Review som gir en omfattende gjennomgang av 128 studier over 45 år.