Hvorfor kompetansekartlegging er vanskelig

”Nå har vi kjørt en kompetansekartlegging og kan dermed med noen tastetrykk få ut et samlet bilde av kompetansen i vår organisasjon.” Hørt den før? Det er en drøm som er for god til å være sann.

Kompetansekartlegginger er i de aller fleste tilfeller bare en delvis beskrivelse av kompetansen i en organisasjon. Og ikke bare er den delvis, noe av den viktigste kompetansen blir ikke fanget opp. La meg vise hvorfor med en enkel matrise.

Kompetansetypologien

Odd Nordhaug, professor ved NHH, presenterer i boka ”Kompetansestyring i arbeidslivet” en såkalt kompetansetypologi for klassifisering av individuell kompetanse:

Oppgavesæregenhet handler om hvor bredt (lav) eller smalt (høy) realkompetanse kan anvendes i en organisasjon. Organisasjonssæregenhet handler om i hvilken grad realkompetanse kan anvendes i flere virksomheter (lav) eller er utviklet spesielt for en bestemt virksomhet (høy).

BASIS-/METAKOMPETANSE: Analytiske ferdigheter, lese- og skriveferdigheter, kommunikasjonsevne, sosial kompetanse, læringskapasitet, kreativitet, samarbeidsevne, og så videre. Utviklet hos individet gjennom skole, utdanning, arbeids- og livserfaringer, men handler også om personlige talenter.

OPERATIV STANDARDKOMPETANSE: Tilegnet i første rekke gjennom utdanningssystemet. Praktisk eller teknisk orientert i den forstand at de er knyttet til utførelse av enkeltoppgaver eller et begrenset sett av arbeidsoppgaver.

INTRAORGANISATORISK KOMPETANSE:  Disse må pr definisjon bygges opp og videreutvikles innenfor den enkelte virksomhet. Det skjer i stor grad gjennom uformell læring i det daglige arbeidet, men kan også skje gjennom organisert opplæring

UNIK KOMPETANSE: Utvikles i hovedsak internt i organisasjonen gjennom læring på jobben. Men også formell læring kan spille en rolle her.

Så: problematiseringen

Mange verktøy for kompetansekartlegging begrenser seg til å telle de ansattes eksamens- og kursbevis. Hovedvekten legges altså på den operative standardkompetansen, som er viktig nok, men også den kompetansen som lettest lar seg erstatte i en organisasjon.

Så har vi verktøy/-prosedyrer som går et skritt lenger og som forsøker å kartlegge erfaringsbasert kompetanse. For eksempel prosjektledelse. Hvor mange prosjekter har du ledet? Hvor mange medarbeidere har vært involvert i de ulike prosjektene? Hvor store har budsjettene vært? Og så videre. Den ansatte gjør ofte en innledende egenvurdering og setter på grunnlag av det en score på seg selv i en kompetansetrapp, f.eks. fra 1 til 4. Så kan denne scoren bli justert opp eller ned gjennom samtale med nærmeste leder, og oppgraderes når erfaring og opplæring tilsier det.

Denne type kartlegginger er meget tidkrevende, både initielt og fordi de må oppdateres jevnlig dersom de skal ha noen verdi. Det som kartlegges i den utvidede målingen, er i hovedsak den intraorganisatoriske kompetansen.

Basiskompetansen og den unike kompetansen unndrar seg imidlertid i stor grad tradisjonelle forsøk på kartlegginger, fordi det kreves mye mer skjønn å vurdere disse og de vanskelig lar seg passe inn i et skjema. Og dermed får vi store og viktige hull i bildet:

  • Den unike kompetansen er jo selve hjerteblodet i en organisasjon og avgjørende for utvikling og konkurranseevne. Fjerner vi viktige deler av den unike kompetansen stopper de fleste virksomheter opp ganske raskt.
  • Basiskompetansen er ofte lite påaktet, kanskje til og med nedvurdert, men som Odd Nordhaug påpeker er den viktig for individuell og organisatorisk fleksibilitet og omstillingsevne.

Fjellvettregel #1: Vær varsom

Jeg mener at det ut fra dette bør være klart at kompetansekartlegginger har veldig klare begrensninger og i beste fall gi et noe ufullstendig bilde av kompetansen i en organisasjon. Man skal derfor være varsom om man bruker slike verktøy som underlag for ”tilstandsbeskrivelser” og strategier. Man risikerer også å konsentrere oppmerksomhet og ressursbruk i kompetansearbeidet om et for begrenset område.

Når dette er sagt, må det også sies at det ikke er umulig å kartlegge basiskompetanse og unik kompetanse – det er bare krevende. Ta en størrelse som ”sosial kompetanse”, som er viktig for samarbeidet mellom mennesker i en organisasjon skal gå friksjonsfritt. Men hva er det, egentlig? SINTEF og FAFO skrev i 2004 en rapport om ”Sosial kompetanse i arbeidslivet”. Her gikk de dypt inn i materien og ga en definisjon. Og de beskrev også hvordan sosial kompetanse kan måles. (Rapporten kan lastes ned fra VOX her.) Et meget bra arbeid, men fortsatt er ”sosial kompetanse” en kompleks størrelse å kartlegg hos alle medarbeiderne i en organisasjon. Og mange av de samme vanskelighetene vil vi møte om vi setter andre deler av basiskompetanse og unik kompetanse under lupen.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.