Organisasjonslæring er hot og mange virksomheter jobber etter hvert systematisk med dette. Samtidig er det en litt ullen greie med fare for å gå se bort i gode intensjoner uten at det skjer så mye – «mycket snack och lite hockey», som Torbjörn Flygt skriver i romanen Underdog.
La meg først dvele litt ved hvorfor jeg tror organisasjonslæring er hot. Det skjer mye spennende forskning på dette feltet nå og mange virksomheter høster egne interessante erfaringer. Det skaper i seg selv større oppmerksomhet. En viktig del av forklaringen tror jeg likevel ligger her: Mange i arbeidslivet kjenner på en akselererende samfunnsutvikling hvor særlig teknologi, men også andre faktorer presser fram raskere omstillinger og behov for utvikling av kompetanse. Men er den klassiske måten å svare på endrede kompetansebehov i virksomheten fortsatt den beste?

I mange tilfeller nei. Tradisjonelt kurs- og opplæringsarbeid tar for lang tid fra behov til respons, koster for mye, har for usikkert utbytte og er ofte heller ikke direkte knyttet til virksomhetens spesifikke utfordringer, kultur og organisasjon. Og hvor finner man de kursene som skal «tette hullet» hvis analysen for eksempel er at virksomheten må styrke sin digitale kompetanse? Hvem trenger å styrke kompetansen, hva trenger de, når trenger de det, hva trenger de etterpå, og deretter? Teknologiutvikling er jo ikke ett hjul i konstant bevegelse, men en rekke hjul i ulik fart.
Innenfor mange fagfelt må virksomheter se etter nye og smartere måter å utvikle medarbeidernes kompetanse på. Her kommer organisasjonslæringen inn, ikke som en erstatning for alt vanlig kompetansearbeid, men som et viktig grep man også skal ta.

Det kan være nyttig å snakke sammen om fag i virksomheten
Hva er organisasjonslæring?
I faglitteratur og arbeidsliv brukes mange forskjellige begreper om hverandre. Jeg synes at denne grenseoppgangen fra Even Fjellestads masteroppgave ved Universitetet i Agder rydder opp:
«Man kan trekke et skille mellom ’læring i organisasjoner’ og ’organisatorisk læring’ på den ene side, og ’lærende organisasjoner’ og ’organisasjonslæring’ på den andre. De to førstnevnte beskriver at det skjer læring i en organisasjon, mens de to sistnevnte omhandler en organisasjons egenskaper og karakteristikker.
Læring i organisasjoner og organisatorisk læring forklarer med andre ord hva som skjer i lærende organisasjoner og i organisasjonslæring. (…) Begrepene kan synes overlappende, men Tsang (1997) skiller dem ved at organisasjonslæring referer til læringsprosesser i og av organisasjoner, mens den lærende organisasjonen er en type virksomhet i seg selv.»
Organisasjonslæring handler altså om læringsprosesser, og vi kan føye til: Med et mål om kollektiv læring og kunnskapsdeling slik at den kompetansen som utvikles kommer hele organisasjonen til gode. Jeg tenker at organisasjonslæring karakteriseres ved følgende:
- Det handler om kunnskaps- og fagutvikling, kunnskapsdeling og erfaringsutveksling
- Det skjer i et organisert fellesskap på arbeidsplassen, uten bestemte læringsmål, men med klare prosessmål og gjerne uten en avgrenset tidshorisont
- Selv om det er organisert, har det et visst uformelt preg, og de som deltar har både et betydelig eierskap til prosessen og en motivasjon for at arbeidet skal gi gode resultater både for dem selv og for kollektivet
For noen år tilbake var 70/20/10-modellen svært populær i arbeidslivet. Organisasjonslæring plasserer vi først og fremst i 20-delen. «Råmaterialet» til det vi gjør i denne delen, kommer imidlertid i stor grad fra 70-delen. Slik blir organisasjonslæring et virkemiddel bl.a. for å bevisstgjøre «taus kunnskap» hos den enkelte og løfte fram kunnskap og erfaringer fra individ til gruppe.
Organisasjonslæring er en kontinuerlig pågående prosess, som hele tiden må røktes. Slik sett er det ingen enkel «quick fix». Men styrken i organisasjonslæring er at den går direkte på praksis i virksomheten og derfor kan skape relativt raske og velfungerende endringer (og konkurransefortrinn), fordi den bygger videre på kunnskap, systemer og rutiner mv som allerede er der. Dessuten er det ofte en kostnadseffektiv måte å utvikle kompetanse på, siden det er læring innpasset i arbeidshverdagen.

Effektiv organisasjonslæring fordrer bevissthet om hva og hvorfor hos de som deltar
Hvordan gjør vi det?
Min vurdering er at en viktig suksessfaktor for organisasjonslæring, er at eierskapet i stor grad ligger hos de som skal delta. Den enkelte medarbeider må ha en egeninteresse av å delta og gruppen må selv ha stor innflytelse på hva og hvordan. Men selv om organisasjonslæring slik skjer nedenfra og opp, er det samtidig en prosess ovenfra og ned:
- Hva er siktemålene for virksomheten med de ulike tiltakene/prosessene som iverksettes?
- Hvem skal delta i hvilke tiltak, og hvordan skal tiltakene organiseres?
- Hvor mye tid er det rimelig å bruke på dette arbeidet, og trengs det egne budsjettmidler?
Ledere vil ha oppgaver både i igangsetting, underveis for å støtte og veilede, og for å følge opp f.eks. forslag til endringer som kommer.
Ofte kan det være nødvendig å lære opp medarbeidere som skal fasilitere organisasjonslæring, f.eks. hvordan man leder et fagteam, evaluerer prosjekter og prosesser eller jobber med systematisk erfaringsdeling.
Organisasjonslæring i praksis kan skje på mange ulike måter. Her er noen grep man kan bruke:
- Fagteam med oppdrag å drive fag- og kvalitetsutvikling på et område, systematisere erfaringer, etablere ny beste praksis mv. Slike fagteam kan ha form som de «kvalitetssirklene» som var så viktige for det japanske industrieventyret, men også ha et bredere mandat.
- Fagutviklingsmøter/-dager i enheter/avdelinger hvor man fokuserer på bestemte prosesser i arbeidet og diskuterer åpent hvordan man kan forbedre disse.
- Systematisk evaluering av prosjekter, prosesser og viktige hendelser i arbeidet med hensikt å lære og utvikle.
- Etablering av digitale løsninger for erfaringsdeling og faglige diskusjoner. Her er min erfaring at redaktørstyring ofte er nødvendig for å finne fram til gode, aktuelle temaer og spisse diskusjonene.
- Kollegaveiledning og andre veiledningsordninger for å spre kunnskap og erfaringer, og støtte i arbeidsprosesser.
- Jobbrotasjon og hospitering mellom enheter i virksomheten eller på tvers av virksomheter hvis det er mulig, for å hente erfaringer fra hvordan andre jobber, lærer, organiserer seg mv.
Virker organisasjonslæring?
Det spørsmålet er det rett og slett umulig å gi et allmenngyldig svar på. Virker e-læring? Er det riktig å bruke penger på å sende medarbeidere på kurs? Har lederutvikling noe for seg? Vi kan ikke gjøre noe annet enn å evaluere enkelttiltak i bestemte organisasjoner. Vi vil finne tiltak som har gitt store positive effekter. Og vi vil finne tiltak som har hatt null effekt og egentlig bare rent ut i sanden.
Det vi vet, er at det for organisasjonslæring som for alt annet kompetansearbeid i arbeidslivet er faktorer som både fremmer og hemmer de ønskede effektene. Dette er ting som ledelse, organisering, forankring og eierskap, organisasjonskultur, fasilitering, metoder og dataverktøy. Derfor kommer vi til en slags grunnlinje som handler om at dette ikke er noe som skjer av seg selv, men et arbeid som krever systematisk arbeid over tid for å lykkes.
Noen lesetips
Jeg vil i seinere bloggartikler komme tilbake til temaet organisasjonslæring og ulike aspekter ved dette.
For videre lesing vil jeg anbefale forskningsartikkelen Organisasjonslæring: en kritisk og realistisk tilnærming (må kjøpes, men det er et sammendrag her), av Lines. Døving og Tobiassen. Den begynner å bli noen år og det er forsket mye på dette feltet siden da, men artikkelen gir likevel en god oversikt og rydder i mange begreper.
Ellers er professor Cathrine Filstads bok Organisasjonslæring – fra kunnskap til kompetanse et lite «must» for å skaffe seg oversikt.
Jeg viste tidligere i artikkelen til Even Fjellestads masteroppgave Fra individuell læring til organisasjonslæring ved Universitetet i Agder. Her er det en del relevant bakenforliggende fagstoff og interessante vurderinger av leders rolle og fremmere og hemmere i organisasjonslæring.
I Kristin Dokkens masteroppgave Arbeidsplasslæring og ledelse ved NTNU ser hun særlig på hvordan ledere kan fremme læring.