I mange organisasjoner ser det ut til at når det gjelder læring, er det viktigere å ha gjort det enn å ha gjort det riktig. Vi prioriterer kvantitet framfor kvalitet. Men små ekstra investeringer i TID kan gi store gevinster.

Cormac McCarthy skriver i romanen “The Crossing”:

Most men are in their lives like the carpenter whose work went so slowly because of the dullness of his tools, that he had no time to sharpen them.

Denne presise, men akk så smertelige observasjonen dukker ofte opp i tankene i møte med folk som jobber med kompetanseutvikling i bedrifter. Tidspresset i moderne organisasjoner og kravet om hyppige leveringer er så stort, at det ikke er rom for å tenke skikkelig igjennom sammenhengen mellom mål og virkemidler i kompetansearbeidet, eller følge opp med ”det lille ekstra” for å sikre større effekt av læringen. I stedet ”snur man bunken” og gjør på nytt det man har gjort før, ofte mot bedre vitende – egentlig.

Vi drømmer om the quick fix: e-læringskurset hvor 45 min. foran skjermen skal gi det samme som et dagskurs i klasserom, den smarte app’en som glir så kjapt og lekende lett at vi ikke merker at vi faktisk er i en læringsprosess, den ultimate metoden som løser alt der og da, … Men det går en grense et sted for hvor kjapt, enkelt og ”smooth” vi kan gjøre ting før det i stedet virker kontraproduktivt og det som egentlig skulle effektivisere i stedet blir bortkastet tid. Som David Hamilton skriver i “Learning about Education”:

The pace of modern life, the need to understand almost instantly, can seriously damage our chances of understanding anything properly.

Sykdomstegn

I 1998 fikk svenske Leif Edvinsson den internasjonale prisen Brain of the Year for sitt arbeid med å lage en metode for å måle en bedrifts intellektuelle kapital. Jeg skulle ønske det også fantes metoder for å måle den samlede økonomiske effekten av en bedrifts formelle arbeid med kompetanseutvikling. Slike metoder vil vi nok aldri klare å lage (evalueringsguru Kirkpatrick mente at det var som å lete etter den hellige gral…), men jeg er redd de ville vist at avkastningen – resultat i forhold til tids- og ressursbruk – i mange tilfeller er negativ. Shit happens!

Jeg har i flere tidligere innlegg på denne bloggen gjort meg til talsmann for å gjøre mindre, men gjøre bedre i kompetansearbeidet. Jeg står ved det, også om vi utelukkende skal ha en profittmotivering for vår innsats på feltet. Informasjon opplyser, men blir læringsprosesser bare mer av de informasjonsstrømmene vi allerede har for mye av, får vi lite igjen; da har vi information overload.

Jeg drister meg til å være såpass tøff i trynet, at jeg vil trekke fram noe jeg kaller ”sykdomstegn”; tegn på at bedriften er mer opptatt av kvantitet og av å sjekke av på TO DO-lista, enn i skape slitesterk læring som virkelig gir verdi inn i produksjonsprosessene. I usortert rekkefølge:

• Ansatte sendes på kurs og studier internt og eksternt uten at noen spør dem etterpå hva de har lært og uten at de må gi noe resymé til kolleger eller levere ideer de har fått.
• Ledere bruker ikke tid på å motivere ansatte for ulike læringstiltak, stille krav eller følge opp etterpå.
• Prosjekter og prosesser avsluttes uten at teamet eller avdelingen tar seg tid til å spørre: hva lærte vi av dette – bra og dårlig?, hva skal vi gjøre annerledes neste gang?
• Man lager kurs – både i klasserom og e-læring – som er så tettpakket av informasjon (”for vi har jo så mye viktig vi må få sagt!) at det ikke er rom for bearbeiding, refleksjon og dveling ved hvordan dette kan overføres til mitt arbeid (se for øvrig tidligere artikkel om Mellanders læringskjede).
• Man lager ikke arenaer hvor ansatte kan få dele erfaringer, stille spørsmål, tenke høyt om fag og prosesser. I stedet setter man sin lit til at bedriftens informasjonssystemer skal gi de svarene de ansatte trenger.
• Man måler kompetanseinnsatsen i kvantitet: antall utviklede kurs, seminarer og workshops, antall deltakere, antall gjennomføringer, og så videre.
• Ledere ber ikke som redegjørelse for hvorfor et bestemt læringsdesign eller kursopplegg skal gi den effekten man ønsker. ”Et kurs er et kurs…”

Tenk-trykk-tal

Grunnregelen for bruk av enveis radio er tenk (hva skal jeg si?), trykk (hold inne knappen for å opprette forbindelse), tal (si det du har bestemt deg for å si). Vi kan med fordel bruke dette som en metafor for gode samtaler. Jeg tror at mange bedrifter vil ha nytte av å stoppe opp innimellom og ha gode samtaler, med ledelse og de som jobber med kompetanseutvikling i dialog:

• Er vi på rett vei?
• Har vi tro på effekter av det vi gjør?
• Er det sammenheng mellom målene og de virkemidlene vi bruker?
• Hva er viktigst – og kan vi kutte ut noe av det som er mindre viktig?
• Hvordan kan lederne bli flinkere til å følge opp?

For å gå tilbake til Cormac McCarthys snekker: La oss kalle slike dialoger for ”Kvess verktøyet”-økter!