For de fleste virksomheter er det daglige arbeidet den viktigste arenaen for læring. For noen er det avgjørende for overlevelse og vekst at den læringen som skjer her blir konkretisert, spredt og brukt i nye sammenhenger i organisasjonen.

For noen år siden snakket jeg med HR-direktøren i et av de store enigineering-miljøene i Norge. Det er et selskap som jobber med prosjekter i milliard-klassen, med tett samspill med kundene og et nettverk av FoU-miljøer, kommersielle partnere og underleverandører. Hver leveranse er tilpasset unike kravspesifikasjoner, men bygger selvsagt videre på det selskapet tidligere har levert i andre prosjekter.

HR-direktøren var klar på at det er gjennom sine prosjekter at de kontinuerlig utvikler den nye kunnskapen som de trenger for å overleve i en stadig tøffere internasjonal konkurranse. Utfordringen, innrømmet hun, var at de ikke hadde helt klart for seg hvordan spredning av erfaringsbasert kunnskap foregår i organisasjonen. Hvor er arenaene for dette? Er det enkeltpersoner som er spesielt viktige? Hvilke prosesser tas i bruk for å spre ”det nye”? De hadde deler av svarene på alle disse spørsmålene, men ikke et utfyllende bilde. Og det gjorde selskapet sårbart, mente direktøren.

”Læring i grenselandet”

Vi vet at rundt 80% av kunnskapsutvikling og læring i organisasjoner skjer gjennom uformelle prosesser. I organisasjoner som har et utstrakt samspill med sine omgivelser, vil kontaktflatene med disse omgivelsene – kunder, forretningspartnere, leverandører, forskningsmiljøer, myndigheter osv. – være viktige læringsarenaer. I fagterminologien omtales dette ofte som ”boundary learning” eller f.eks. ”læring i grenselandet” på norsk.

For den enkelte ansatte er den læringen som skjer i dette samspillet ofte avgjørende for jobbmestring og personlig utvikling. For organisasjonen som helhet er det også viktig hvordan ny kunnskap hos individer fanges opp, spres til andre ansatte og blir til operativ, kollektiv kompetanse som igjen blir anvendt i samspillet med omgivelsene. Det er grunn til å tro disse prosessene i mange tilfeller vil ha stor innvirkning på ytelsesevnen til organisasjonen.

For den ansatte vil en vesentlig del av den fortløpende læringen som skjer gjennom arbeidet være ubevisst; det er en taus, erfaringsbasert handlingskompetanse. Ofte ser vi en overbevisning om at det å dele denne kunnskapen med andre, spre den i organisasjonen, handler om en enkel to-trinns prosess:

• Først: Den ansatte må bli seg bevisst den læringen/kompetansen vedkommende har og må uttrykke denne eksplisitt, vanligvis gjennom skriftliggjøring f.eks. i form av erfaringsnotater.
• Dernest: Når læringen er uttrykt eksplisitt spres den på en adekvat måte, f.eks. gjennom erfaringsdatabaser, Knowledge Management-systemer osv. Og det å spre dette på en adekvat måte er i seg selv tilstrekkelig for at andre skal ta del i læringen.

Vanskelighetene med å dele

Dette er imidlertid en ideell modelltenking som ofte viser seg ikke å fungere som ønsket. For den enkelte ansatte vil det ofte være vanskelig og dels også svært tidkrevende å skulle reflektere seg fram til en bevissthet om egen læring og deretter uttrykke den eksplisitt. Bevisstgjøring og eksplisittgjøring krever i mange tilfeller en eller annen form for gruppeprosess. Disse gruppeprosessene er viktige for den enkeltes bevisstgjøring, men også nødvendig for overføringen fra individ til gruppe, og derfra til å gjøre den til operativ kompetanse.

Hvordan skjer så disse prosessene i organisasjonen? Hvilke interne arenaer bruker man? Hvilken kultur har man for dette? Er det bestemte personer eller roller som er spesielt viktige for å fasilitere prosessene?

Forsøk på et prosjekt

For noen år siden forsøkte Karl Joachim Breunig, den gang forsker på SINTEFs KUNNE-program, og undertegnede å dra i gang et prosjekt hvor dette problemkomplekset skulle studeres nærmere. Av ulike grunner strandet prosjektet, men jeg mener fortsatt at de problemstillingene vi ville rette oppmerksomheten mot, er noen av de mest spennende innenfor feltet læring i organisasjoner:

• Hvordan skapes bevissthet rundt læring i organisasjonen? Hvilke prosesser og katalysatorer har man for dette? Hvordan/i hvilken form kommer bevisstgjort læring til uttrykk?
• Hvordan kan man fremme kollektiv kompetanse og prestasjoner? Finnes det kollektive insitamenter? Hvordan forholder man seg til det individene i organisasjonen sammen får til vs enkeltindividers prestasjoner? Hvilke arenaer finnes for kollektiv kompetanseutvikling? Hvordan støttes, fasiliteres og aktiveres kollektiv kompetanse?
• Hvordan skjer erfarings- og kunnskapsdeling internt i organisasjonen, og hvordan blir kompetansen operativ? Hvilke arenaer har man for dette og hvordan virker de? Hvilken kultur har man rundt dette? Hvordan fasiliteres kunnskapsdeling og prosessen med å gjøre denne operativ? Er det enkelt-personer eller bestemte stillinger/roller som er særlig viktige i disse prosessene?
• Hvilke praktiske konsekvenser har slike læringsprosesser for organisasjonen? Konsekvenser i form av atferdsmessige endringer hos arbeidsgrupper og/eller resultatmessige endringer. Og identifisering av parametere som kan brukes for å måle dette.

Vi kalte det å studere læringsveier i organisasjoner. Prosessene rundt slike læringsveier vil fortelle mye om læringskulturen i organisasjonen og dens kapasitet til dynamisk samspill med omgivelsene.

Bruk av læringsagenter?

En luftig idé til slutt: Jeg har innimellom tenkt på at større organisasjoner burde ha egne læringsagenter som har som en del av sin stillingsinstruks å søke ny kunnskap utenfor eller i organisasjonen og spre den til kolleger som de mener kan ha bruk for den. Kanskje burde de også læres opp i hvordan dette arbeidet kan gjøres best og mest effektivt. I moderne organisasjoner faller vi litt for raskt ned på håpet om at digitale systemer skal løse disse utfordringene for oss. Men munn-til-munn metoden er nok fortsatt bedre og mer effektiv i mange sammenhenger, ikke minst fordi den utvekslingen som skjer her gjør det i en kontekst; det er ikke løsrevet informasjon, men noe vi der og da knytter til noe som er viktig for oss.

I gamledagers militæravdelinger – før IT-kommunikasjon ble allemannseie – hadde man noe man kalte liasonoffiserer, som hadde som oppgave å sørge for at alle hadde den informasjonen de burde ha. I felt tok liasonoffiseren ofte motorsykkelen fatt for å få informasjonen raskt ut. Omtrent som en bie som flyr fra blomst til blomst. Et vakkert bilde…