Ledere ”utvikles”, ansatte ”læres opp”

Vi setter ulike merkelapper på kompetansetiltakene for ulike grupper i organisasjoner. Og det handler ikke om tilfeldige ordvalg. Egentlig bør vi tenke mer ”utvikling” for alle medarbeidere.

For en tid tilbake fikk jeg en kommentar som kunne tyde på at avsenderen betraktet lederutvikling og kompetanseutvikling som to separate felt. Jeg, som sier jeg jobber med sistnevnte, hadde – presumptivt, ifølge avsenderen – ikke noe spennende å si om førstnevnte. Jeg ble litt forundret, for å uttrykke det slik, for selv har jeg aldri oppfattet lederutvikling som tilhørende en annen sfære. Alt handler i sin enkleste forstand om å gjøre medarbeidere i organisasjonen i stand til å gjøre jobben sin bedre.

Hvordan tenker vi lederutvikling

Det er mange måter å drive lederutvikling på, jfr. bl.a. tidligere artikkel på bloggen om svensk eksperiment med bruk av kulturpåtrykk som viktigste ingrediens. Men i de fleste opplegg er det en del momenter som går igjen:

  • Det er snakk om programmer som strekker seg over tid, ikke enkeltstående kurs av kortere varighet.
  • Opplegget skifter ganske hyppig mellom formidling, caser/oppgaver og diskusjoner.
  • Opplegget skifter også mellom arbeid i plenum/grupper og individuelt arbeid, og den enkelte skal gjerne skrive refleksjonsnotater, lage egne handlingsplaner og så videre.
  • Deltakerne følges ofte opp av en coach/veileder som skal hjelpe den enkelte til å kople det faglige innholdet til egne utfordringer i arbeidet og personlig utvikling.

Noen lederutviklingsprogrammer er bra, andre ikke … fullt så bra. Men det virker som om de som jobber med slike programmer – enten det er bedriftens egne folk eller eksterne konsulenter – har tatt inn over seg at å utvikle en leder er krevende. Derfor oppleggene med mange påtrykk over tid, og med varierende bruk av former og metoder alt etter som de ulike kunnskaper, ferdigheter og holdninger som skal tilegnes krever det.

Metode-paradokset

Jeg har stor forståelse for at bedrifter bruker omfattende ressurser på å utvikle ledere. Det er viktige folk for verdiskapingen i bedriften og ringvirkningene av et godt arbeid med lederutvikling kan bli store. Noen bedrifter bruker dessuten tilsvarende store ressurser – og metoder – for å utvikle egne fagspesialister på ulike områder. Det er også vel og bra, og helt sikkert lønnsomme investeringer.

Det kan ikke argumenteres med at tilsvarende ressurser må brukes på menneskelig og kompetansemessig utvikling for alle medarbeidere i organisasjonen. Noen er rett og slett viktigere enn andre, og ”slik er det bare”. Men det paradokset jeg ser her, er at man ikke tenker metodisk i de samme baner når man lager opplæring for de store gruppene av ansatte. Svært ofte begrenser man opplæringen for disse gruppene til kortere klasseromskurs, e-læringskurs eller seminarer, enda forskningen med tydelighet kan fortelle oss at slike punkt-/engangsdrypp i beste fall har meget begrenset effekt.

Jeg mener ikke at man skal lage store, sammensatte kompetanseprogrammer for ethvert læringsbehov i organisasjonen. Som regel er det ikke så store grep som skal til for å løfte et kurs betydelig. Her er to grunnleggende momenter:

  • Bruk former og metoder som samsvarer med de nærmere målene – kunnskaper, ferdigheter, holdninger
  • Strekk perspektivet litt ut i tid – ikke la læringen være en engangsopplevelse, men inviter/lokk deltakerne til repetisjon og refleksjon.

Dette betyr litt mer arbeid både for de som utvikler og de som deltar på et kurs. Så må da konsekvensen kanskje være at man i stedet har færre kurs/tiltak. Det er absolutt ingen ulykke og jeg har i en tidligere artikkel på denne bloggen argumentert for at ground zero når det gjelder å skape kvalitet i læringen, er nettopp dette: Gjøre mindre, men bedre!

2 KOMMENTARER

  1. Rune

    Glimrende innspill dette, Øystein.

    Ledelse er et fag, og ledere får typisk jevnlig faglig påfyll. Ofte har en store kompetanse-opplegg for ledere. Ulykkeligvis ser e-læring ut til å være for lite troverdig som metode for ledere, slik at kompetanseprogrammene til ledere er nokså tradisjonelle med samlinger og fysisk oppmøte på kurs.

    Kun i enkelte, prioriterte opplæringsløp benyttes et bredt spekter metoder og verktøy som bidrar til bredde i opplæringstilbudet.

    Det er all grunn til å se på både medarbeider-kursing og leder-kursing med de samme brillene: Beste praksis innen opplæring og metode bør benyttes uavhengig av hva som er målgruppe og hva som er faglig innhold.

    • ytrevenstre

      Nettopp, «se med de samme brillene»! Det var en bra poengtering. og så er det – som jeg skriver – alltid med i vurderingen målgruppens størrelse og målgruppens og temaets viktighet for organisasjonen. Men i utgangspunktet bør vi gjennom de samme vurderingene av mål og metodebruk uansett hvem vi lager opplæring for.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.