Kunnskapsutvikling: De gode hjelperne

Lenge handlet det dominerende perspektivet på feltet kunnskapsledelse om effektiv bruk av informasjonsteknologi og kunnskap som objekt. Mange babyer har forsvunnet ut med badevannet her. Derfor skal vi være glad for at nye tanker har slått rot.

I en tidligere artikkel her på bloggen skrev jeg om det grunnleggende skillet i epistemologien – filosofien om kunnskapens natur – mellom det objektivistiske perspektivet (som ser kunnskap som en vare/et objekt som kan eksistere uavhengig av mennesker) og det praksis-baserte perspektivet (som ser kunnskap som ”innkapslet” i og mer eller mindre uløselig knyttet til praksis). Nå har jeg lyst til å pusse støv av en ung klassiker i faglitteraturen, som jeg nylig plukket fram igjen, nemlig ”Slik skapes kunnskap. Hvordan frigjøre taus kunnskap og inspirere andre til ny tenking i organisasjoner” (norsk oversettelse 2001), av Georg von Krogh, Kazuo Ichijo og Ikujiro Nonaka, altså tre framtredende internasjonale kapasiteter på feltet kunnskapsledelse og læring i organisasjoner.

Eling Sandvik, tidligere studierektor på BI, skriver i forordet til den norske utgaven at boka er ”et oppgjør med tradisjonell knowledge management-tenking og enkle forestillinger om hvordan effektive kunnskapsprosesser bør implementeres i organisasjoner”. Og det er ingen underdrivelse, for boka gir virkelig en rett høyre til forestillingen om kunnskapsdeling som en enkel og likefrem prosess som handler om skriftliggjøring av erfaringer og deretter distribusjon gjennom IT-systemer. Den kan også leses som en kritikk av bl.a. tradisjonelle systemer for kompetansekartlegging, som ender opp med å måle den minst interessante (men enklest kodifiserbare) kompetansen i organisasjoner.

Det begynner med omsorg

”Slik skapes kunnskap» er en bok i det praksis-baserte perspektivet, men med klare anbefalinger til modeller og prosedyrer, slik at den også blir en manual for den som ønsket et håndfast alternativ til enkle, instrumentelle løsninger for kompetanseutvikling og –styring i organisasjoner.

Jeg synes det er veldig interessant at boka har satt av et helt kapittel om ”omsorg i organisasjonen”. Det handler ganske enkelt om at den viktigste kunnskapen vi deler og skaper i organisasjoner er fra menneske til menneske; i en relasjon og en kontekst. Organisasjoner er full av slike mikrosamfunn, som forfatterne kaller det. Og det viktigste premisset for å få disse til å fungere, er at medlemmene stoler på hverandre, er åpne for hverandres ideer og viser en aktiv empati for hverandre. Det er holdningen ”kom og vær med oss” som dominerer, i motsetning til ”ikke sett deg ved dette bordet”.

I et slikt perspektiv kan man si at fundamentet for enhver vellykket kompetansestrategi, er å få medarbeiderne i organisasjonen til å kjenne seg trygge på hverandre.

Fem hjelpere

Boka trekker opp fem ”hjelpere” som legger til rette for at kunnskap kan oppstå i organisasjoner. Den som nå hadde ventet på en quick fix-løsning, vil bli veldig skuffet:

HJELPER NR. 1 – Å FORMULERE EN KUNNSKAPSVISJON: En av de største utfordringene ledere står overfor, er å finne ut hva bedriftene deres bør kunne i framtiden. Men enda vanskeligere er det å formulere en visjon på grunnlag av det bildet som tegnes opp. Kunnskapsvisjonen er imidlertid meget viktig for å gi medarbeiderne et mentalt bilde av den verdenen organisasjonen lever i, men den er også et mentalt kart over den verden medarbeiderne i organisasjonen burde leve i. Og slik blir den også en spesifisering av hvilken kunnskap medarbeiderne bør se etter og skape.

HJELPER NR. 2 – Å LEDE SAMTALER: Forfatterne peker på det ironiske i at mens ledere bruker mye tid på å vurdere dyre datasystemer, finnes en av de beste måtene for å bekrefte, utvikle og dele kunnskap lett tilgjengelig innenfor de fire vegger, nemlig samtalen. Men samtale er et verktøy, og ledere og medarbeidere må lære å bruke det. Som en veiledning trekker forfatterne her fram fire sentrale prinsipper: 1) Oppmuntre aktivt til at alle deltar, 2) Utvikle en etikette for samtalene, 3) Rediger samtaler på en passende måte, 4) Oppmuntre til nyskapende språk.

HJELPER NR. 3 – Å MOBILISERE KUNNSKAPSAKTIVISTER: En kunnskapsaktivist har tre roller: 1) De er katalysatorer for kunnskapsutvikling, 2) de er koordinatorer  av initiativ til kunnskapsutvikling, 3) de er forutseende kremmere. Aktivistene kan være ledere, men er ofte andre medarbeidere. Noen ganger blir får medarbeidere i oppgave i være kunnskapsaktivister, men ofte er dette en funksjon som utvikles uformelt. Det som er viktig, er at kunnskapsaktivisme handler om å skape kunnskap, ikke kontrollere den.

HJELPER NR. 4 – Å SKAPE DEN RIKTIGE KONTEKSTEN: Denne handler om å danne organisasjonsstrukturer – bl.a. sosiale møtesteder – hvor relasjoner kan utvikles, effektivt samarbeid kan skje og kunnskap blomstre og gro. Slike strukturer påvirker måten man deler den tause kunnskapen nå, som er den viktigste kilden til innovasjon i bedrifter, men som likevel ofte forblir uutnyttet fordi den er så vanskelig å skille den ut for produktive formål. Forfatterne bruker det japanske begrepet ”ba” her, som betyr sted – altså stedet/rommet hvor kunnskap skapes, men snakker også om cyber-ba, som kan være både bedriftens intranett, men også dens virtuelle interaksjon med omverdenen.

HJELPER NR. 5 – Å GJØRE DEN LOKALE KUNNSKAPEN GLOBAL: Denne handler om å spre kunnskap i organisasjonen, og her virker også alle de andre hjelperne inn. I en enkel skisse er det tre trinn her: 1) INITIERING (anerkjenne en forretningsmulighet, et behov etc. – ”noen andre i bedriften kan ha behov for den kunnskapen vi sitter på”), 2) INNPAKKING/SENDING, (noe er eksplisitt (f.eks. tegningen til en prototype) og enkelt å sende, mye er implisitt (f.eks. bestemte beslutningskjeder) og mye vanskeligere å sende) 3) GJENSKAPING og bruk av den formidle kunnskapen i nye kontekster (men med nødvendige tilpasninger). Det tredje trinnet er det klart vanskeligste.

Det kan være meget krevende for en bedrift å etablere de fem hjelperne i organisasjonen, og det er uansett et langsiktig arbeid som krever tilslutning fra ledelse på mange nivåer. Jeg vet at i det som er et av de mest spennende prosjektene i Norge om erfaringsbasert kunnskapsdeling – prosjektet ”Taus kunnskap” i Rusmiddelomsorgen i Oslo, se tidligere artikkel – var denne boka og ideene om hjelperne både en meget viktig inspirasjon og et konkret verktøy. Det er vel en anbefaling god nok i seg selv!

1 KOMMENTAR

  1. Per Arne

    Nyttig og inspirerende påminnelse!

    @pkobb

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.