Framtidens kunnskapsarbeid

Kan man overhodet – siden det eneste vi vet om framtiden er at den ikke blir slik vi tror – si noe interessant om et slikt tema uten at det blir svulstig synsing? Og gitt at man sier noe interessant, hvordan kan vi konkret bruke det i kompetanse- og organisasjonsutvikling?

«Framtidens kunnskapsarbeid og kompetansebehov» var tittelen på et foredrag som Julie K. Carton fra Institutt for fremtidsforskning i København holdt på Samfunnsviternes fagkonferanse i Trondheim nylig. Opptak av foredraget kan du se her.

julieJeg har hørt en del slike foredrag opp gjennom årene og synes stort sett de koker ned til selvfølgeligheter som: kompetansearbeid vil bli enda mer komplekst, det blir stadig viktigere å beherske informasjonsteknologi, nettverksbygging blir enda viktigere, … Et annet aspekt ved slike framtidsbilder, er at de ofte fokuserer på en relativt liten gruppe mennesker; de med høyere utdanning som jobber med selvstendige oppgaver med stort utviklingspotensiale i den mest dynamiske delen av arbeidslivet. På Skøyen, Lysaker, Forus og Gløshaugen er disse menneskene i flertall, men for de fleste arbeidstakere – også de med høyere utdanning – går utviklingen med langt mindre skritt. Kanskje er det slik for framtidsforskerne selv gjerne assosierer seg med de unge og dynamiske, eller kanskje fordi det er denne gruppen som best åpner for å tenke langt og kreativt?

Når dette er sagt, synes jeg Julie K. Carton – til tross for at hun også tidvis dumper ned i det forutsigbare – har mange spennende tanker, som det er verdt å dvele ved. Som den pragmatikeren jeg er tenker jeg imidlertid straks: Men hva betyr dette for de grep vi skal gjøre i virksomhetene, her og nå?

Mindre drift, mer kaos

Carton starter med et bilde av en framtid hvor informasjonsteknologien har visket ut skillet mellom arbeidsliv og det private liv. Fra vi står opp og til vi legger oss, driver vi en stadig multitasking mellom disse to, muliggjort ved at teknologien tilpasser seg våre behov, vår atferd og våre preferanser, ikke omvendt. Og vi flytter oss ubesværet mellom de ulike sceneskiftene. Det er som en reklamefilm fra databransjen. Samtidig forteller psykologene oss at multitasking er en voksende kilde til stress og belastningsskader, og at mange multitaskere sliter med å kunne konsentrere seg om noe som helst.

Arbeidslivet vil gjerne ha de flinke multitaskerne, men er kanskje ikke villig til å betale prisen for at stadig flere også vil møte veggen eller i det minste skrape borti den. Arbeidslivet vil ha mer fagekspertise som går i dybden, men skaper arbeidskulturer som dyrker overflatisk kjapphet. For meg går ikke disse tingene helt i hop…

Nuvel. La oss se på noen av de fragmentene Carton tegner opp av framtidens kompetansearbeid, i usortert rekkefølge:

MINDRE DRIFT, MER KAOS: En rekke faktorer – hvor informasjonsteknologien bare er én – gir en mer omskiftelig og mindre forutsigbar arbeidsdag. Vi må forberede oss på hyppigere omorganiseringer, flere ad hoc-oppgaver og –løsninger, og stadig skiftende relasjoner rundt oss. Kanskje er vår forankring i organisasjonen ikke først og fremst en avdeling, men knyttet til vår spesielle kompetanse, på tvers av avdelinger.

kaos

”NEW MEDIA” KOMPETANSE: Evne til kritisk å omdanne og utvikle innhold til framtidens medieformer. (Det kan saktens trenges, for ser man på de tabloide nettavisene, kan det virke som om de stort sett ganske ukritisk resirkulerer fra den store globale informasjonsstrømmen ut fra tanken om at er det kult er det lov.)

VIRTUELL SAMARBEIDSKOMPETANSE: Både fordi mange organisasjoner er geografisk spredd og fordi stadig mer av arbeidet vi gjør handler om informasjonsprosessering, vil vi jobbe mer med virtuell samhandling – i møter, i skrivearbeid og i andre typer arbeidsprosesser. En del av denne samhandlingen vil skje med mennesker vi aldri har møtt ansikt til ansikt, siden organisasjonene også vil ha en større og stadig mer internasjonal ekstern kontaktflate.

RELASJONS- OG NETTVERKSBYGGING: Vi blir mer individuelt orientert, og vår kompetanse mer spesialisert. Samtidig blir vi mer og mer avhengig av å bygge relasjoner. Dette henger sammen med den konnektivistiske pedagogiske tenkingen (som jeg har skrevet om i en tidligere artikkel) om at kunnskap ikke bare er det du vet (know-how), men også det du har kapasitet til å finne ut gjennom ditt nettverk (know-where). Og nettverkene vil vi i økende grad også strekke ut over landegrensene.

LØSERE TILKNYTNING TIL ARBEIDSLIVET: Organisasjoner går fra å være steder hvor vi er ansatt til å bli arenaer hvor vi bruker og videreutvikler vår kompetanse. Vi må være i bevegelse for å utvikle oss (innskutt her en gammel amerikansk ’saying’: You gotta keep movin’. After all, no dog ever pissed on a moving car.), gjennom skift av oppgaver, videreutdanning, motivasjonsreiser og så videre.

MAKING SENSE: Informasjonsmengden øker eksponensielt, kompleksiteten i samfunnet stiger raskt, uforutsigbarhet blir normen. Derfor blir det gullmedalje til de menneskene som klarer å uttrykke dypere meninger og forklare komplekse sammenhenger slik at andre forstår.

Noe som skjer og noe som vi gjør

Mange av de fasettene framtidsforskere gjerne peker på, er for langt fram i tid og for komplekse til at organisasjoner kan ta dette inn over seg  her og nå, langt mindre handle i forhold seg konkret til det. Dessuten er endring noe som skjer uansett, rett og slett fordi organisasjoner og menneskene i dem er tett sammenvevd med samfunnet for øvrig. Men noe kan man likevel gjøre i organisasjonskonteksten, og det handler IKKE om å sende de ansatte på kurs for å lære dem å bli ”framtidens ansatte”, men mer om å berede grunnen for at mennesker utvikler seg, alene og sammen med andre. Sett i forhold til det Carton snakker om, tror jeg bl.a. grep som dette er viktig (med særlig blikk på kompetansefeltet, selvsagt):

  • Løsere STRUKTURER OG ARBEIDSFORHOLD i organisasjonene: Organisatoriske grep som åpne kontorlandskap, ingen faste plasser, større bruk av ad hoc-organiseringer og løsere anker til enheter og avdelinger.
  • Design av INTRANETT som ikke er digitale dokumentarkiv, men primært laget for å få folk til å snakke, dele og skape sammen, og hvor det også er enkelt å inkludere eksterne samarbeidspartnere når det er aktuelt.
  • Utvikle ARENAER som stimulerer de ansatte til å dele kunnskap og erfaringer. Lag egne ”læringsrom” i organisasjoner (se tidligere artikkel om dette), utvikle roller som ”læringsagenter” i organisasjoner; de som bidrar til å gjøre andre gode. Det handler om å framdyrke den uformelle og uorganiserte/lavorganiserte læringen.
  • Ta i bruk nye METODER, TEKNOLOGIER OG FORMER i læringen. Det tenker jeg nesten må være et eget mål i seg selv i tillegg til det rent faglige de skal lære, fordi vi her sakte, men sikkert kan bidra til å forberede de ansatte på annerledes arbeidsformer.
  • Utvikle BASISKOMPETANSEN hos menneskene i organisasjonen: Ferdighetene i å holde presentasjoner, snakke et fremmedspråk, bruke sosiale medier, gjøre etiske vurderinger, og så videre. Som prof. Odd Nordhaug har sagt, gir høy basiskompetanse stor omstillingsevne i organisasjoner (se tidligere artikkel om dette).

Det er fristende å forsøke, men vi vil aldri lykkes med å styre mot et helt bestemt framtidsbilde. Det blir litt som å lete etter slutten på regnbuen, som alltid er et annet sted enn dit vi går. Derfor tror jeg altså mer på det å berede grunnen som jeg sa, enn å forsøke å styre i en bestemt retning. Hvis medarbeiderne i organisasjonen skal bli så selvstendige, multitaskende og profesjonelle som framtidsbildene viser, vil de selv finne ut av det meste, hvis de bare blir gitt frihet og mulighet til det. Framtiden kommer oss ikke i syne, som Ibsen påpekte i stykket Brand:

Klokkeren: Sig mig, hvad årstal kommer den tid, som kalles fremtid?

Skolemesteren: Ej! Den kommer aldrig!

Klokkeren: Aldrig?

Skolemesteren: Nej, det er naturligt i sin orden; thi når den kommer, er den vorden til nutid – er ej fremtid mer.

2 KOMMENTARER

  1. Hege Sætre

    Jeg likte det Julie sa om arbeidstid og hvordan vi er sosialisert til å tenke som vi gjør om dette. Tror vi kan få flere i arbeid med å «åpne opp» et større rom.

    • ytrevenstre

      Definitivt. Samtidig som det er en fare for at stor fleksibilitet fører til at det – for mange – er vanskelig å sette en klar grense for når arbeidet slutter og fritiden begynner. NRK hadde for noen år siden en reportasje om ansatte i Statoil, som hadde fått stor frihet til å ha hjemmekontor. Reportasjen hadde overksiften «Full frihet, alltid på jobb».

      Sosialiseringen slår forøvrig inn på mange andre områder også. Jeg tenker bl.a. på hvor vanskelig det ofte oppleves å få organisasjoner til å tenke helt nytt om læring og hvor bundet vi er til en gammel «skolsk» formidlingstradisjon. Det er jo ikke en særlig effektiv måte å lære på…

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.