Viktige nye roller i kompetansearbeidet

I mange virksomheter hører jeg at de som jobber med kompetanseutvikling er under et sterkere press nå enn før. Kritikken fra ledelse og linje handler blant annet om for langsom respons på identifiserte behov og tiltak som oppleves som for dyre og lite adekvate. Kan utvikling av tre nye roller være ett motsvar?

La meg si med en gang at dette ikke alltid er et berettiget press. Pedagogikken, som danner mye av basisen for kompetansearbeidet, er en lite eksakt fagdisiplin som alltid vil streve med å møte gjengse krav til gjennomsiktighet og rasjonalitet i arbeidslivet. Men samtidig er det mange steder et potensiale – for å si det så forsiktig – for å bringe kompetansearbeidet tettere på kjernevirksomheten i bedriftene.

De siste årene har det vært et visst gjennomslag for å tenke langt bredere enn tidligere i tilnærmingen til læring i mange bedrifter. Der man tidligere ofte opplevde en slags Jeopardy-prosess – ”svaret er et kurs, hva er behovet?” – holdes nå ofte døren åpen for løsninger over et bredt register. Oppmerksomheten om den såkalte 70-20-10 modellen (se tidligere artikkel), har vært en viktig bidragsyter til dette. Selv har jeg funnet Clive Shepperds fire konsept-modell mer fruktbar (se tidligere artikkel):

4konsepter

Også mange andre teorier og trender bidrar til denne bredere tilnærmingen, bl.a. den såkalte konnektivismen (se tidligere artikkel). Men er de enhetene i bedriftene som har ansvaret for kompetanseutvikling skodd for å mestre en slik utvikling; har de den kompetansen som trengs for å møte de behovene som meldes fra ledelse og linje med et bredt register av virkemidler? Jeg tror det er nødvendig med en spesialisering og profesjonalisering i kompetanseenhetene selv, hvor tre roller vil være helt essensielle:

  • Læringsdesigner
  • Digital utvikler
  • Prosessleder

Læringsdesigner: Veiviser i jungelen

Læringsdesigneren er den i kompetansearbeidet som står nærmest linjen i bedriften. Han/hun kjenner business og operasjonsmodus der, og hovedfunksjonen er å finne adekvate løsninger på behov.

Det starter med analysen. Læringsdesigneren er kompetent til å gjøre solide analyser av behov som blir meldt inn og sette opp presise målbeskrivelser for prosjektet (se tidligere artikkel om prosjektanalyse). På bakgrunn av analysen foreslår læringsdesigneren en løsning; en læringsmodell. Denne kan ta ulike hovedretninger, jfr. Shepperds tenking om de fire konsepter:

LD_prosess

For å gjøre et godt arbeid her, er det viktig at læringsdesigneren har bred oversikt over pedagogiske metoder og modeller.

Løsningen kan også settes sammen av mange ulike delkomponenter, i såkalte kombinerte læringsmodeller (se tidligere artikkel). Uansett løsning tenker jeg det er viktig at læringsdesigneren kan gi en god pedagogisk begrunnelse for forslaget, med analysen som basis.

Læringsmodellen er et rammeverk. Herfra må læringsdesigneren kunne detaljere løsningen ned i detalj; utføre det vi kaller mikrodesign. I dette ligger også å sette opp presise bestillinger til de som skal levere faglig innhold og lage læremidler. Og, dessuten: Planlegge og koordinere utvikling og produksjon, herunder med kvalitetssikring. Dette kan i mange tilfeller være et betydelig arbeid, særlig der det er snakk om store digitale produksjoner.

På en liste som allerede begynner å bli lang, kan vi også legge til denne kompetansen: Læringsdesigneren må kunne gjennomføre evalueringer på ulike nivåer og bruke resultatene herfra både i revisjon av løsninger, i nye prosjekter og i strategisk utviklingsarbeid.

Digital utvikler: Nerd med bakkekontakt

Det er mange viktige faglige diskusjoner å ta om bruk av teknologistøtte i læring. Og jeg vil tviholde på mitt kanskje noe konservative utgangspunkt, om at fordi noe er nytt og spennende, er det ikke nødvendigvis en god idé å bruke det pedagogisk. Men ser vi stort på det, er det hevet over enhver tvil at teknologi vil bli en stadig viktigere innsatsfaktor i stadig flere typer læringsprosesser. Det er som Woody Allen sier med et understatement i en film: ”Jeg tror sex har kommet for å bli”.

Teknologistøttet læring for mange har vært synonymt med tradisjonelle, konseptbaserte e-læringskurs. Ser vi noen få år fram i tid vil kanskje denne formens plass i det store bildet være marginalisert. Det er ikke statisk formidling av innhold – om enn aldri så påkostet og multimediafisert – som er det mest interessante, men hvordan vi kan bruke teknologien til å lage arenaer hvor mennesker gjennom prosesser kan dele erfaringer, reflektere og skape ny kunnskap sammen.

Vi vil få stadig nye, mer avanserte og mer spesialiserte sosiale medier. Mange av disse vil også bli integrert i bedriftens egne nettverk, og sosiale intranett (se tidligere artikkel på bloggen) er på full fart inn i bedriftene. Vi vil i intranettene også få mer av systemer for såkalt etterspørselsdrevet læring, som gir presis beslutnings- og handlingsstøtte der og da, når medarbeiderne trenger det.

Bedriftene vil i kompetansearbeidet trenge folk som holder seg orientert om hva som skjer på teknologifronten og som kan ”oversette” dette til pedagogiske muligheter. En digital utvikler er ikke nødvendigvis en person som selv har bred produksjonskompetanse, men de kan nok til å lede utviklingsprosjekter på feltet.

Selv har jeg i et par år hatt firmaet Design Container som fast samarbeidspartner innen teknologiutvikling. For meg er de en god representasjon av hva rollen som digital utvikler innebærer: Unge nok til å være oppdatert på alt som er nytt, kult og spennende, og samtidig gamle nok til å ha den nødvendige kritiske distansen til nye snakkiser på teknologifronten og med evnen til å sette brukerens perspektiv fremst.

Prosessleder: Makes People Talk

”Makes People Talk” er slagordet til Läkerol-pastillen, og i et nøtteskall er det akkurat dette en prosessleder gjør: Får folk til å snakke, dele av sine erfaringer og bidra konstruktivt i dialogbaserte læringsprosesser.

I et par tiår var et objektivistisk perspektiv dominerende i bedrifters tilnærming til læring. Det handlet om bl.a. knowledge management, kompetansekartlegging, systemer og formidling av kodifisert kunnskap. De siste årene har imidlertid megatrenden vært et mer praksis-basert perspektiv på læring (les mer om disse perspektivene i en egen artikkel). Her handler det mer om å lage arenaer hvor folk gjennom gode prosesser deler og utvikler ny kunnskap sammen, jfr. for eksempel Etienne Wengers teori om praksisfellesskap (se tidligere artikkel).

Å lede slike prosesser krever en særskilt kompetanse. Du skal få gruppen ”smukt afsted”, som det heter på dansk. Du skal kunne kjøre en trinnvis prosess som bygger seg opp. Du skal kunne engasjere alle som deltar og avvæpne maktspill i gruppen. Og du skal få gruppen til å reflektere og trekke konklusjoner av prosessen. Alt dette mens du selv opptrer diskret og overlater det meste av gulvet til deltakerne. Det krever en god del av både talent og praktisk trening å få til dette, i tillegg til en liten verktøykasse av forskjellige metoder og teknikker å bruke.

Jeg tror vi vil se en framvekst av train the trainer-programmer for prosessledere, og at mange bedrifter selv vil kvalifisere medarbeidere til denne rollen. Foreløpig vet jeg ikke om noen utdanninger som er spesifikt rettet inn mot ledelse av uformelle læringsprosesser, men Morenoinstituttet i Norge har et studium i prosessorientert gruppeledelse, som vil være relevant for mange.

Samspillet mellom de tre rollene

De tre rollene er ideelt framstilt og – selvsagt – ut fra min vurdering av hvilke behov en nytenkende tilnærming til læring i organisasjoner krever. I mange bedrifter vil det i HR-avdeling / opplæringsavdeling / kompetanseenhet ikke være mange nok hoder eller bred nok kompetanse til fullt ut å dekke alle rollene. Der kan en løsning være å søke partnerskap med andre miljøer, eller inngå langsiktige samarbeid med for eksempel konsulenter eller frilansere.

roller

Det må være et nært og godt samarbeid mellom de tre rollene, særlig mellom læringsdesigneren og hver av de to andre. For læringsdesigneren representerer den digitale utvikleren en nødvendig spesialistkompetanse å støtte seg til, mens prosesslederen vil være den gjennomførende armen i mange prosjekter. Men også mellom prosessleder og digital utvikler vil det være nødvendig med et samarbeid, for å utforske hvilke muligheter sosiale medier gir for samarbeidslæring i bedriften.

2 KOMMENTARER

  1. Atle Røijen

    Veldig viktige temaer! Jeg brenner (av og til føler jeg at jeg holder på å brenne opp/ut…!) selv etter å komme videre. Hvordan komme over alle hindringene? Det tradisjonelle læringssynet – du må på kurs for å lære og det skal inn på CVen! Hvordan få gjennomslag for mer praksisbasert læring? Er det noen som har lykkets en bit på vei med dette?

    Hva med behovet for insentiver, premiering når vi setter fokus på deling og samhandling. «What´s in it for me» er jo en viktig drivkraft og tilsvarende «showstopper». Samtidig må jo (mange) folk løftes; stole på egen kompetanse og at den er viktig for andre. Hva med maktperspektivet – det gir makt å sitte på kompetanse… Hvordan i det hele tatt gå i gang i en stor, tradisjonell organisasjon? (Det er vel når jeg begynner å stille slike spørsmål at jeg begynner å brenne ut…).

    En liten korreks: Du skriver: ”Makes People Talk” er slagordet til Lakeröl-pastillen.» Den heter Läkerol» – en av min barndoms pastiller, halvsvensk som jeg er. Läkerol-konseptet er over 100 år gammelt og ble i sin tid produsert av Ahlgren – den samme produsenten som lager Sveriges mest solgte bil – desidert foran Volvo og SAAB: Ahlgrens bilar.

    • ytrevenstre

      Takk for kommentar, Atle. Jeg kjenner ingen norske virksomheter som virkelig har tatt skrittet over til mer praksisbasert læring, men de finnes sikkert, særlig hvis du går ned et nivå eller to, til enkeltavdelinger eller team. Jeg vet også om et par virksomheter som er på god vei og som jobber målbevisst og langsiktig for å komme dit. Det er krevende prosesser, fordi det ikke bare handler om siglivede myter om hva læring er, men også om bl.a. lederansvar, organisasjonskultur og maktfordeling mellom linje og stab.

      Jeg har en grunnleggende tro på at de fleste medarbeidere i utgangspunktet er oppriktig interessert i å dele erfaringer, bidra med sitt og bygge ny kunnskap i fellesskap. Men det krever øvelse å få til og å bli trygg i dette. Her kommer metodikk og gode prosessledere (som kanskje er andre enn vanlige ledere?) inn.

      Beklager skriveleifen med LÄkerol. Som en av livets virkelige goder fortjener de å bli behandlet med respekt!

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.